La autonomía de los centros educativos (y III)

En el presente artículo, que completa la colaboración sobre el tema de la autonomía de los centros realizada por parte del director del CAP de Colmenar Viejo, el autor pone énfasis y reflexiona sobre los aspectos estructurales de la realidad educativa y sobre su organización y aplicación.
(Puedes leer el primer y segundo artículo en este mismo blog, etiqueta TRIBUNA)

COMUNIDAD ESCOLAR
Año XXV, número 812

20 de junio de 2007

José Manuel Cabada Álvarez
Director del CAP de Colmenar Viejo (Madrid)

En el pasado, la homogeneización era mantenida en el aula, en el centro y por las normas de la Administración educativa; algunos nostálgicos o “confundidos” pretenden sostenerla con más normas, mediante la rigidez de sus formas, a través la uniformidad en los procedimientos, con el imperio del “esfuerzo” de los alumnos sin introducir cambios en la organización, espacios, tiempos, tecnologías y recursos, trabajo colaborativo de profesores, agrupamientos de alumnos.Hoy, en los centros, la diversidad y la interculturalidad constituyen la norma; la homogeneidad ni siquiera es la excepción, es que no existe. Si ya no existe la homogeneidad, no sirven las normas y los procedimientos para mantenerla. Si los alumnos son todos distintos, por sus huellas dactilares, por ser miembros de familias distintas, por poseer distintos grados en cada una de sus inteligencias múltiples, por tener cada uno sus capacidades, discapacidades y altas discapacidades distintas, por sentir sus personales emociones, por vivir sus propios sentimientos y únicos, por sus distintos ritmos y modos ante el aprendizaje, por su cultura, por su valores, por su religión, por su motivación, por sus intereses…

Si los usuarios, los protagonistas, los alumnos, son diversos, los centros educativos también lo son. Cada centro tiene sus alumnos, sus profesores, sus familias, su contexto y entorno, sus necesidades, sus expectativas, sus logros, su trayectoria y su personalidad. Por ello, los centros educativos necesitan sus cuotas de libertad y de gestión para desarrollar su propio proyecto educativo, el que responde a su identidad y expectativas. Así la autonomía de los centros educativos no surge de una concesión de la Administración educativa, no se constituye como un discurso banal u oportunista, ni es una utopía quimérica. La autonomía, hoy, nace y se justifica por la necesidad de ir ajustando la vida de los centros a sus propias exigencias, a sus particulares necesidades y a sus inherentes expectativas. Autonomía para responder con inmediatez y eficacia a las necesidades que se presentan, sin demorar su solución a la espera que, desde fuera, lleguen instrucciones sobre la aplicación de normas, o sobre la interpretación de las mismas, sobre situaciones que se han originado dentro y que sólo desde dentro tienen solución. Autonomía para ir consolidando un proyecto a medio y largo plazo, sin las urgencias y respuestas a veces aleatorias e incluso contradictorias.

Cambios y eficacia en la estructura

El centro educativo se conforma como una estructura móvil y viva para conseguir que los alumnos aprendan lo que necesitan para su desarrollo personal e integración social. Esa estructura no es neutra, y siguiendo a algunos sociólogos, que cada vez tienen más peso en el análisis de las organizaciones y en la educación, podríamos acercarnos al centro educativo, a su estructura y organización. Cembranos, F (Grupos inteligentes. Ed. Popular, 2003) atribuye la claridad y utilidad a los adjetivos empleados en “estructuras tontas” y “estructuras inteligentes”, frente a otros adjetivos más neutros o circunloquios más académicos y más respetuosos. Para apoyar estos calificativos, los dota de precisos atributos. Las estructuras no son personas, por lo que tampoco cabe pedir disculpas, y cada uno como integrante de esa estructura, y cada centro como estructura, se pueden situar en el lugar en que se vea identificado o incluso en el que se quiera identificar en un futuro inmediato.

En una estructura “tonta” se dedica mucho esfuerzo a las pugnas internas, sin conseguir aumentar el poder del grupo ni de ninguna de sus partes; el pacto de ni vencedores ni vencidos condena a la inanición, al mantenimiento de la situación actual, al presente sin futuro. No hay continuidad, se toman los acuerdos y no se cumplen; se aprueban planes, pero o no se ejecutan o no se revisan. Se constata la incapacidad para enfrentarse y resolver problemas nuevos. Se confunde, porque se quiere, la estructura oficial con la real, con lo que no se da respuesta, al menos total, ni a la una ni a la otra. Cualquier propuesta de interés, es juzgada en función del grupo de donde proviene y no de su bondad o eficacia. Las propuestas de interés colectivo se desprecian, porque vale más ignorarlas, no vaya a ser que exijan compromisos. Sólo se adquieren “compromisos”, si hay consenso, sino cada uno o cada grupo están legitimados para adoptar sus posturas. Se mantienen los roles, pese a la distinta naturaleza y fines específicos de la organización: ciclo, departamento, comisión de convivencia, orientación, profesores de apoyo, comisión de coordinación pedagógica, claustro de profesores, consejo escolar. Se funciona por la inercia, pero el funcionamiento se cierra, acaba en si mismo. Una “estructura tonta” consigue a la vez un alto malestar y una baja operatividad.

La solución está en la estructura

En las estructuras inteligentes las fuerzas se suman o multiplican; se perciben los méritos individuales como deseables para el grupo; se acepta y promueve la interacción como la relación de influencia recíproca entre una persona y el grupo, o entre personas y el grupo; se constata que una acción es influenciada por otra y que todos los participantes son responsables de todas; se puede aceptar la opinión y decisión de los demás aunque no haya consenso; se puede renunciar a un idea o planteamiento cuando otra es más y mejor valorada; se adapta la estructura a las decisiones, realizaciones y a los objetivos del grupo; se aprovecha el valor de la interdependencia y de la diversidad para enriquecer al grupo; se construye colectivamente el sentido de pertenencia al grupo. Las reuniones se preparan con objetivos de eficacia y de control el tiempo; los puntos de la reunión son pocos, debate y propuestas y acuerdos; los acuerdos hay que explicarlos y cumplirlos; los acuerdos se gestan en las organizaciones intermedias y se ratifican y aprueban en los órganos superiores; hay que ser muy radicales en el cumplimiento de los acuerdos; no debe de prevalecer el corto plazo sobre el medio y el largo; no todos los miembros del grupo tienen que hacer de todo ni hacer todo; los prejuicios no pueden ser el punto de partida, los juicios al final. Y también reconocer, primar y dar salida a la diligencia, la creatividad y la iniciativa de los profesores innovadores y comprometidos; buscar y encontrar espacios y tiempos para desarrollar la coordinación y el trabajo colaborativo, apoyar las propuestas innovadoras y de mejora de la Dirección, y que los Equipos Directivos trasladen el liderazgo a la organización, a todos lo que participan.

Una “estructura inteligente” contribuye a alcanzar metas colectivamente, a sentirse protagonista a nivel individual y a compatibilizar el buen trabajo con el bienestar.

Propiciar el ajuste del profesorado al centro

Es posible con funcionarios. Muchos argumentan que la autonomía de los Centros educativos es imposible, por el sistema de funcionariado del profesorado de la pública, y por la titularidad de los privados. No les falta razón, sobre todo si se categoriza esta afirmación y no se intenta modificarla, y así van pasando los años; pero hay que modificarla, la autonomía es posible porque es necesaria.

Por el Acceso al centro. Si cada centro educativo tiene su proyecto, en el acceso de los profesores al centro, en el concurso de traslados y en la adjudicación de plazas, habría que ir incluyendo, ya, algún indicador cualitativo del centro y también alguno competencial del profesor, y no limitarse a la antigüedad y la especialidad.

Las plantillas y ratios. Aunque dos centros tengan el mismo número de alumnos, no necesitan el mismo número de profesores. La Administración educativa conoce las necesidades de los centros, tiene datos suficientes; los centros tienen sus necesidades, establecen sus prioridades y plantean las soluciones. En esta autonomía de los centros, responsable y con rendición de cuentas, está el la adecuación de las plantillas y las ratios. Si no se da respuesta a la autonomía de los centros, en unos centros sobraran profesores y en otros faltarán. La ratio profesor/alumnos, la deberían de marcan los alumnos; mejor alumnos/profesor.

La prioridad del centro sobre el profesor. Si el centro tiene su Proyecto educativo, su organización y funcionamiento; el profesor que llega tiene que adaptarse al centro y no el centro al profesor. Lo mismo que cualquier titulado o trabajador cualificado al llegar a la empresa tiene que cumplir con las exigencias establecidas en la empresa y con los planes y programas aprobados y en marcha.

Ajustar la organización y sus componentes

En la organización del centro. Cualquier innovación, cambio o nuevo proyecto que se intenta en el centro, si no afecta a la organización del centro, está condenado al fracaso, es algo marginal. Se puede integrar a un extraterrestre, llenar la aulas de ordenadores, se puede escolarizar a niños inmigrantes, destinar más profesores a los centros e incluso otros profesionales y se pueden incrementar los recursos; si la organización es la misma, sino se ve afectada por los cambios que intentan producirse, todo, no vale para nada.

Rentabilizar el tiempo. El aprovechamiento eficaz del tiempo es determinante para el logro de los objetivos. No se puede perder el tiempo. Un alumno desde Educación Infantil, 0 años hasta terminar la ESO, está en el Colegio, 14.700 horas y todo lo que se gasta y emplea en ese tiempo es educación.

Ajustar el horario del profesor. Los profesores tienen que dedicar 30 horas semanales al centro, en Primaria 25 lectivas y 5 de dedicación al centro, y en Secundaria 18 lectivas y 12 de dedicación al centro. Los Jefes de Estudio de los IES, tendrían la centésima parte de problemas, si se asumiera que los horarios de los profesores se asignan en función de los alumnos. (Parece que la semana española se va acercando al 4-3, pero no hemos llegado todavía). Es muy importante y una exigencia de la autonomía obtener el máximo rendimiento de las horas del profesor con los alumnos.

Optimizar el horario del Profesor en dedicación al Centro. Un profesor de Primaria, dedica a sus áreas (en un centro de línea 2), 18, 19, 20 ó 22 horas/sesión, por lo que quedan, por ejemplo, 10 horas de informática, 6 horas para coordinación, 2 horas para biblioteca y para “apoyos”, 33 horas a la semana. Una disponibilidad de 14 horas diarias para rentabilizarlas con los agrupamientos necesarios de alumnos y trabajo colaborativo de los profesores No se puede mantener la organización escolar, la misma que hace treinta años, en la que no había huecos, ni servicios de apoyo, cercenando las posibilidades que tiene cada centro para rentabilizar los tiempos y espacios para mejorar el aprendizaje de los alumnos, con una autonomía eficiente y eficaz y con responsabilidades en su rendimiento.

En un Centro de Secundaria, un profesor dedica 18 horas para las áreas y hasta 7 entre complementarias, biblioteca, departamentos, guardias; las 5 restantes para desdobles, evaluación. En un IES, por ejemplo de 88 profesores, las posibilidades organizativas en la utilización de espacios y tiempos, el aprovechamiento de las guardias para otros fines, el trabajo colaborativo entre profesores, los agrupamientos de alumnos, resolverían muchas de las angustias y de los problemas que se presentan en Secundaria.

El aprovechamiento y el rendimiento que se obtiene de las horas de dedicación al centro, en CEIPS e IES, en el trabajo con los alumnos en distintos agrupamientos y entre los profesores en colaboración, es el mayor indicativo de calidad del centro. También mide el mayor índice de autonomía del centro.

Adaptar los horarios de los alumnos Está determinado el número de horas por asignatura y la autonomía del centro no tiene ahí competencia. Pero si el criterio principal, mejor el único, en los horarios de los profesores son los alumnos ¿No puede haber dos sesiones de lengua, o de cualquier área, seguidas, (60+60 ó 50+50)? Depende de cómo se trabaje, se pueden emplear otros agrupamientos, metodologías diversas, trabajo de varios profesores, puede que el rendimiento global sea mayor. ¿Es que los horarios que se hacen en septiembre tienen que llegar a junio sin cambiar? ¿Por qué? ¿Es que no hay Institutos con buenos resultados que cambian de horarios cada quince días? ¿Es que no tenemos datos de cuales son las horas más conflictivas en la ESO? ¿Es que las primeras horas de la mañana tienen que ser las mejores y las últimas tienen que ser las peores y no se puede hacer nada por cambiar esta situación? Los horarios de todos los alumnos para una asignatura tienen que ser los mismos, pero unos necesitan más horas en unas y menos en otras ¿se puede hacer algo?

La planificación y adaptación del currículo. Hoy no hay un libro de texto para cada centro y menos para cada alumno, si los alumnos y los centros son diversos. Si procede una aproximación desde el currículo general a la diversidad de cada centro, no podemos trabajar con perspectivas de homogeneidad, que todos aprenden lo mismo y de la misma manera. Un mismo libro de texto no sirve igual para todos, hay que aproximarse al aprendizaje de cada alumno con los elementos más adecuados, no sólo el libro de texto. El aprendizaje cooperativo entre grupos, entre todos, es más efectivo que el individual, sale más reforzado. Por ello el profesor ha de explicitar lo que espera y las expectativas sobre los alumnos y por tanto partir de las necesidades y expectativas de los alumnos respecto a lo que van a aprender.

Profesorado

Comunidades de aprendizaje. La interacción comunicativa entre la comunidad educativa los profesores, las familias, los servicios de la comunidad, los poderes locales, las organizaciones sociales y el voluntariado pueden construir un proyecto curricular útil para los alumnos y para todos.

Enseñar y aprender. Hoy y por la convergencia europea en educación tanto en la formación inicial del profesorado como en el ejercicio profesional se insiste en la primacía del aprendizaje de los alumnos. Un buen profesor es aquél que logra que todos sus alumnos aprendan, no “el que enseña”, los mejores alumnos aprenden y los “otros” no son de su responsabilidad.

Aprendizaje experiencial y aprendizaje cooperativo. La enseñanza no significa transferir contenidos, sino que debe ser concebida como una posibilidad para la producción o construcción del conocimiento (Freire, 1964). Hay que crear espacios, actividades, y situaciones en las que profesores y alumnos cooperen y compartan experiencias. (Buen ejemplo y demostrativo es el programa “El CSIC en la escuela. La Ciencia en las Primeras Etapas de la Educación”)

Diversidad de profesores para atender a la diversidad en el centro. Hoy se incorporan al centro profesores de apoyo para la inclusión de alumnos con necesidades educativas especiales, profesores para alumnos de compensación educativa, profesores para alumnos inmigrantes, profesores para alumnos que necesitan refuerzo educativo, profesores para alumnos de altas capacidades. Aunque estos profesores y otros profesionales se incorporan al centro por la existencia de estos alumnos, no se ocupan exclusivamente de esos alumnos; se ocupan de la vida de esos alumnos en el centro, no de crear una estructura segregada y de sacar al alumno del aula, de su programa, de su horario y de su profesor tutor o de materia. Se incorporan para trabajar con los profesores en la adaptación del currículo, en el trabajo en el aula en los distintos agrupamientos, en la aplicación de la metodología personalizada en el aula, en la utilización de los recursos más adecuados. Refuerzan la capacidad del centro, pero no dan clases particulares a nadie. Trabajan donde está el alumno, en el agrupamiento que se establezca en el aula o entre aulas. La salida del alumno del aula, del horario, de la materia y del profesor, sólo podría justificarse por una intervención puntual, precisa, necesaria y sin otra solución posible.

Grupos de Apoyo entre profesores en trabajo colaborativo. Además de la estructura vertical en las organizaciones del profesorado: Ciclos, Departamentos, Comisión de Coordinación pedagógica, son muy importantes los grupos de apoyo colaborativos de estructura horizontal. Grupos de profesores que trabajan colaborativamente en la innovación, en la mejora de la convivencia, en la expresión artística, en las relaciones bidireccionales con el entorno, en el desarrollo de las TICs, en actividades extraescolares…

Alumnos

Agrupamiento de Alumnos. El agrupamiento de alumnos tiene como finalidad garantizar que todos los alumnos aprendan, que todos consigan todos los objetivos educativos marcados. Es una exigencia de la diversidad y un indicador de la autonomía del centro. El agrupamiento de alumnos, hoy y desde la autonomía de los centros no tiene porque limitarse al grupo clase, pueden y deben aprovecharse otros tipos de agrupamientos entre grupos-clase y entre alumnos de diferentes grupo-clase. Tanto estos, como los agrupamientos dentro de la clase se establecen para facilitar el aprendizaje entre iguales, la cooperación y el trabajo colaborativo en el grupo, la cohesión del grupo, el trabajo por proyectos con compañeros de otros grupos, la atención a la diversidad, la pertenencia al centro, la mediación en conflictos, la relación con el entorno y con los servicios de la comunidad.

Indicamos algunos, hay muchos otros en la literatura o en las experiencias, lo que no debería de haber nunca, es una clase con los pupitres en fila y columna, en al que el profesor explica durante 30 minutos y los alumnos hacen ejercicios durante 10 minutos.

Los Rincones. Ofrecen la posibilidad de utilizar el espacio y el tiempo en el aula de manera diferenciada. Pequeños grupos de trabajo, dispuestos en espacios específicos para desarrollar ciertas habilidades. Agrupamiento muy valorado en educación infantil, que tendría que llegar a la ESO y a la Universidad, pero que el “sistema”, con honrosas excepciones, engulle al iniciar la primaria.

Los Proyectos. En el aula se forman 4 ó 5 grupos para trabajar diferentes proyectos. Origina toda una metodología de Proyectos en Educación Infantil, pero el “sistema” también los castiga en etapas superiores.

La Tutoría entre iguales. No hay mejor maestro para un niño de cinco años que otro de cinco años. No es una dificultad el diferente nivel o la distinta capacidad, al contrario, es positiva, si se establece la buena relación entre el tutor y el tutorado, una objetivo común, conocido y compartido por ambos.

Los Equipos de trabajo cooperativo. El equipo tiene que organizarse para cumplir con determinada tarea. El equipo es el evaluado. El profesor tiene oportunidades significativas para observar a cada alumno y de mediar durante todo el proceso.

Los Créditos organizacionales variables. Esta organización del aula permite espacios y tiempos a los alumnos para buscar, indagar, consultar al profesor y a otros profesores. Los créditos variables, se otorgan en cada caso, en función de las técnicas utilizadas, procesos desarrollados y hábitos en proceso de adquisición.

Los Talleres. Se pueden organizar grupos heterogéneos para trabajar y desarrollar aspectos específicos del currículo, incluso con la colaboración de las familias.

Los Módulos. Organizar grupos heterogéneos en torno a un tema común desde diferentes aspectos.

Los Seminarios. Tiene por objeto la investigación o el estudio intensivo de un tema a través de sesiones de trabajo debidamente planificadas.

Las Aulas cooperativas multitarea (Padre Piquer, Madrid) Experiencia valorada muy positivamente por evaluación externa. En un aula grande (podría ser el aula de usos múltiples en un IES) 50 alumnos están trabajando en ambientes y agrupamientos diversos, con ordenadores, en grupos en círculo, ante una pantalla; y tres profesores van interviniendo por cada grupo, no solo se integran todos los alumnos cada uno con su diversidad, sino los profesores, las asignaturas por ámbitos, la tutoría, la relación profesor-alumno, los materiales, los “libros elaborados”….

Las “Webquests”. La planificación de las tareas que realizarán los alumnos aprovechando los recursos de la red para obtener información sobre un tema propuesto. Consta de los siguientes elementos en proceso: Introducción, tarea, proceso, recursos, evaluación. La esencia de una “webquests” radica en encontrar una tarea que obligue a pensar en el contenido.

Propuestas de mejora desde y para la autonomía

Cada centro tiene sus propias necesidades, no valen soluciones globales ni asesoramiento on-line y desde fuera; cada centro tiene que buscar sus propias soluciones. No valen ni recetas ni más medios.

El profesor David Hopkins, de la Cátedra de Liderazgo Internacional del HSBC International Networkin for Education Transformation y del Centro de Liderazgo del Instituto de Educación de la Universidad de Londres, afirmó en la Semanas XX y XXI Monográfica de la Educación de Santillana “después de 10 años en el Ministerio de Educación y cuatro con el primer Ministro Tony Blair, tengo que reconocer mi error durante muchos años, los centros no mejoran aumentando el número de profesores e incrementando su dotación económica y recursos”.Hopkins establece los siguientes tipos de centro: centros líderes, centros exitosos que mejoran por sí mismos, centros exitosos con variaciones internas, centros con bajo rendimiento, centros con escaso logro y centros por debajo de mínimos. Cada tipo de centro requiere estrategias clave, en función de las necesidades y del contexto. Pero tampoco valen las respuestas al tipo de centro, hay que llegar a la individualidad de cada centro, a su diversidad, a su identidad.Para ascender en este escalafón propone como puntos de partida: cada centro es un gran centro; todos los padres quieren el mejor centro; cada centro es el que tiene que liderar su reforma; apoyar a los líderes de la reforma y asumir los retos reales que ello implica; prestar el asesoramiento necesario por parte de directores de éxito, de asesores expertos en cada una de las necesidades del centro, y de profesores de éxito en centros de éxito, durante todo el proceso. Los principios básicos que habría que asumir para desarrollar la mejora : concentrarse de forma sistemática en la enseñanza y el aprendizaje; basar la actividad en la mejora y mostrar evidencias de la misma, tanto cuantitativas como cualitativas; dedicar tiempo compartido para el trabajo y la investigación colaborativa y colectiva; planificar espacios y tiempos para la adaptación del currículo y el repertorio de metodologías y recursos; fomentar el sentimiento de pertenencia y desarrollar el liderazgo; incorporar la mejora a las estructuras y prácticas de la organización; implicarse en la colaboración y desarrollar la “práctica” de la misma.

A modo de conclusión, la autonomía de los centros sólo puede residir en el liderazgo del sistema del centro ¿hay confianza en ese liderazgo? ¿Las actuales estructuras de responsabilidad y gobierno apoyan suficientemente este sistema de liderazgo del centro? Hay posibilidades y la oportunidad está en aprovechar el desarrollo de la LOE. En cuanto a normas de organización y funcionamiento (124.2), las administraciones educativas facilitarán que los centros, en el marco de su autonomía, puedan elaborar sus propias normas de organización y funcionamiento. En cuanto a recursos (122.1,2), los centros estarán dotados de los recursos educativos, humanos y materiales para ofrecer una enseñanza de calidad y garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la educación... las Administraciones educativas podrán asignar mayores dotaciones de recursos a determinados centros públicos o privados concertados en razón de los proyectos que así lo requieran o en atención a las condiciones de especial necesidad. El artículo 123 establece la autonomía en la gestión económica a través de los proyectos de gestión de centros públicos y que se regularán los procesos de contratación, de realización y de control de gasto y en su punto 5 ” Las Administraciones educativas podrán delegar en los órganos de gobierno de los centros públicos las competencias que determinen, incluidas las relativas a la gestión de personal, responsabilizando a los directores de la gestión de los recursos puestos a disposición del centro.

Bill Gates dijo que los institutos estadounidenses estaban obsoletos, y explicó que lo de obsoleto no se refiere a defectuoso, deteriorado o falto de recursos sino mal diseñados para la tarea de educar a los alumnos de este siglo.

¿Cómo están diseñados, cómo funcionan, cuales son los resultados que obtienen nuestros centros? Los centros educativos constituyen el eje de todo el sistema educativo. Los centros educativos necesitan una autonomía inteligente, transparente en sus resultados y en la responsabilidad de sus agentes. Una autonomía, querida, vivida y sentida, implicada en la mejora continua y en la autoevaluación en todos los procesos y de todas las medidas. Autonomía para que los alumnos vayan siendo autónomos en el centro y en las organizaciones en las que se vayan integrando, más sujetos a valores, más capacitados para elegir, que crecen en su desarrollo personal e integración social a través de una cultura crítica, intercultural y propia.

jmcabal@telefonica.net